01 人力資源理論的幾個(gè)發(fā)展階段

1、人事管理

人力資源理論的發(fā)展大概分為幾個(gè)階段。最早是我們常聽說的“人事管理”，也就是說員工是被當(dāng)做“人財(cái)物”這企業(yè)三要素中的一個(gè)要素來管理的。人事管理關(guān)注的是員工的信息管理，就是妥善地管理員工的信息，包括個(gè)人信息、崗位信息、薪酬信息等。我們都知道的員工“花名冊(cè)”就是人事管理的主要產(chǎn)物。

2、人力資源管理

后來進(jìn)入了“人力資源”時(shí)代。人不止作為要素存在，而是像生產(chǎn)資料一樣作為“資源”存在。所以人力資源時(shí)代，企業(yè)關(guān)心的是“資源”的配置是否合理。這就逐漸誕生了人力資源管理的六大模塊，首先有人力資源規(guī)劃，然后就是招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利、員工關(guān)系管理。

再后來隨著管理的精細(xì)化，出現(xiàn)了“人力資本管理”的說法，人也就是“員工”作為企業(yè)的“資本”存在。資本就要講增值，所以企業(yè)會(huì)通過“投資”員工，讓員工和企業(yè)共同發(fā)展，達(dá)成共贏?？梢哉f人力資本管理是一種更看重員工潛力的可持續(xù)發(fā)展之路。

現(xiàn)在大家經(jīng)常說的“人才管理”在理論上基本脫胎于“人力資本管理”，但是要更進(jìn)一步。也就是更關(guān)注人才，把“人才”和“非人才”區(qū)別對(duì)待。后面我會(huì)講到人才管理的相關(guān)內(nèi)容。

4、戰(zhàn)略人力資源管理

在理論發(fā)展過程中，還有一種提法“戰(zhàn)略人力資源管理”，主要思想是保持人力資源目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致，通過合理的人力資源戰(zhàn)略來支持公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種思想現(xiàn)在基本是普遍被接受的，所以大家也不提這種說法了。

02 “六大模塊”與“三支柱”

傳統(tǒng)意義上我們說人力資源管理有六大模塊（不同版本的六大模塊說法不一，本文按照百度百科上的提法，更適合中國(guó)國(guó)情）：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、開發(fā)與培訓(xùn)、績(jī)效管理、薪酬福利管理和勞動(dòng)關(guān)系管理。這種分類方法主要是從人力資源部門自身的職能上進(jìn)行區(qū)分的。

有很多公司，是嚴(yán)格按照六大模塊來設(shè)置崗位，比如人事管理崗、薪酬管理崗、績(jī)效管理崗、培訓(xùn)管理崗等。這種做法存在了幾十年，本無可厚非，但是對(duì)員工的體驗(yàn)比較差。員工有人力資源相關(guān)事務(wù)可能要跟各個(gè)部門打交道。比如：入職的時(shí)候是員工關(guān)系同事負(fù)責(zé)，入職后發(fā)工資前要去薪酬福利同事那里登記銀行卡，培訓(xùn)的事宜要去找負(fù)責(zé)培訓(xùn)的同事……尤其是入職、離職兩個(gè)環(huán)節(jié)，員工需要拿著“轉(zhuǎn)單”到各個(gè)部門去蓋章確認(rèn)，有點(diǎn)像去政府辦事的感覺。

隨著企業(yè)越來越重視員工的體驗(yàn)，這種按照職能分類的方式就逐漸被“三支柱”模型代替了（三支柱模型中其實(shí)還有“四角色”，本文中就不贅述了）。“三支柱”模型是對(duì)人力資源部進(jìn)行了橫向切分。面向員工的叫“共享服務(wù)中心”（SSC），員工可以一站式咨詢辦理所有業(yè)務(wù)，跟部門對(duì)接、為業(yè)務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)的是“業(yè)務(wù)伙伴”（HRBP），而負(fù)責(zé)企業(yè)人力資源戰(zhàn)略和流程制度輸出的是“專家中心”（COE）。

當(dāng)然，“三支柱”模型也不是僅僅為了提升員工體驗(yàn)，更重要的是每個(gè)“支柱”的服務(wù)對(duì)象和工作使命更加明確。SSC目標(biāo)就是服務(wù)好員工，HRBP的使命就是協(xié)助業(yè)務(wù)部門做好人力資源配置，COE的使命就是為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)負(fù)責(zé)，制定能夠支撐企業(yè)目標(biāo)的人力資源規(guī)劃和流程制度。“三支柱”模型在一些大型互聯(lián)網(wǎng)公司開始使用后，逐漸被大家熟知，并走向了大眾企業(yè)。

03 “三支柱”模型的“水土不服”

越來越多的企業(yè)開始嘗試“三支柱”模型，但實(shí)際效果并不那么理想。我跟一些企業(yè)交流過，他們并不理解為什么要做“三支柱”，更談不上怎么做“三支柱”，大家這么做的原因只是“趕時(shí)髦”，大家都這么做，所以我不能落伍。

所以，從實(shí)際結(jié)果上來說很多企業(yè)的“三支柱”轉(zhuǎn)型并不成功，徒有其表、無有其實(shí)。簡(jiǎn)單來說，“三支柱”模型在實(shí)施中“水土不鋪”的主要原因有三個(gè)：

1、企業(yè)并不是真的關(guān)心員工體驗(yàn)

現(xiàn)在很多企業(yè)都把“員工是公司最大的資產(chǎn)”之類的話掛在口頭上，說實(shí)話能做得到的很少，沒有幾個(gè)企業(yè)真正關(guān)心員工（互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在這方面還是不錯(cuò)的，相對(duì)比較注重員工體驗(yàn)）。

關(guān)心員工，首先要知道員工要的是什么。根據(jù)我們以前做過的一些HCI調(diào)研（人力資本指數(shù)調(diào)研，后面文章也會(huì)專門介紹）情況來看，員工關(guān)心的無外乎三樣?xùn)|西：薪資、成長(zhǎng)、空間。對(duì)于不同的員工、同一員工的不同階段對(duì)這三方面的需求優(yōu)先級(jí)可能不一樣，但幾無出其外。所以，不談薪資、成長(zhǎng)、空間，只給你一些不疼不癢的節(jié)日禮品的員工關(guān)懷，都是耍流氓。

一個(gè)不真心關(guān)心員工的企業(yè)里的SSC也只能把“服務(wù)”停留在口頭上，跟傳統(tǒng)的六大模塊做法沒有什么區(qū)別。

2、HRBP很難深入業(yè)務(wù)并幫助業(yè)務(wù)發(fā)展

HRBP是一個(gè)“三支柱”模型中才出現(xiàn)的新角色，在阿里被稱為“政委”。HRBP需要站在業(yè)務(wù)的角度上去思考、規(guī)劃人力資源相關(guān)工作。這跟傳統(tǒng)的HR不同，傳統(tǒng)的HR是被動(dòng)接受需求的，業(yè)務(wù)部門說要招人，HR就去招人，業(yè)務(wù)部門說要培訓(xùn)，HR就去培訓(xùn)。但是，HRBP需要更多地根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)現(xiàn)狀制定人才策略，整合招聘、評(píng)估、激勵(lì)和培訓(xùn)等資源，去實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

所以HRBP面臨的最大問題就是如何“深入”業(yè)務(wù)。不僅要熟悉業(yè)務(wù)、熟悉團(tuán)隊(duì)，更要和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人一起為業(yè)務(wù)目標(biāo)負(fù)責(zé)。我見過一些好的HRBP會(huì)主動(dòng)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)，定期和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人溝通團(tuán)隊(duì)情況，盤點(diǎn)人才，制定有效地激勵(lì)措施等。當(dāng)然，更多企業(yè)的HRBP會(huì)變成招聘專員，絲毫沒有起到“支柱”的作用。

3、企業(yè)沒有真正的HR專家去做COE

“三支柱”模型中，真正考驗(yàn)企業(yè)的是很難找到一個(gè)全能的HR專家做“COE”。能做COE的HR不僅要熟悉人力資源的所有模塊，更要理解公司戰(zhàn)略，并根據(jù)公司戰(zhàn)略制定合適的流程制度。我感覺COE就像一個(gè)老中醫(yī)一樣，不僅能通過“望、聞、問、切”找出企業(yè)人力資源方面的問題，還要能開出藥到病除的“良方”。

總結(jié)來說，不論“六大模塊”還是“三支柱”，只是在分工方式上有所不同，并不存在誰(shuí)比誰(shuí)“先進(jìn)”之說，企業(yè)還是應(yīng)該根據(jù)自身的特點(diǎn)選擇，不應(yīng)一味“趕時(shí)髦”。

04 趨勢(shì)：從內(nèi)部走向“共享”

隨著“三支柱”模型在國(guó)內(nèi)企業(yè)的大規(guī)模推廣，很多企業(yè)都自建了員工共享服務(wù)中心（HRSSC，有的企業(yè)叫SDC，共享交付中心）。尤其是一些擁有強(qiáng)大開發(fā)能力的企業(yè)，例如BAT等，開發(fā)了大量提升SSC服務(wù)效率和員工體驗(yàn)的產(chǎn)品，使得員工服務(wù)能夠作為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品+服務(wù)能力輸出。所以我們看到這兩年市面上出現(xiàn)了跨企業(yè)的“共享共享服務(wù)中心”模式。這種模式是比企業(yè)管理SaaS更重的模式，我們會(huì)在后續(xù)文中再行探討。

我們說到COE最大的痛點(diǎn)是專家的稀缺性，很多企業(yè)也在試圖將專家進(jìn)行“共享”，變“內(nèi)部”專家為“外部”專家，也就是聘請(qǐng)外腦。這也不失為一個(gè)解決問題的辦法，但是外部專家是否能夠足夠了解企業(yè)、并在此了解的基礎(chǔ)上開出“治病良方”，需要在實(shí)踐中驗(yàn)證。